Transforming TenneT

Transforming TenneT

Op weg naar een internationale, functionele organisatie

Begin juli ontvingen we de adviesaanvraag voor de tweede fase van Transforming TenneT; het ontwerp van een internationale, functionele organisatie om een eenduidige visie op het energiesysteem te creëren. Een enorme hoeveelheid informatie over geïdentificeerde processen en belangrijkste activiteiten, de bijdrage van de verschillende units hieraan, een kader voor het organisatieontwerp en last but not least de voorgenomen inrichting per unit. We stelden vast dat de informatie op inhoud op een nogal hoog abstractieniveau lag. Doordat we in het voortraject onvoldoende waren meegenomen, bleek het lastig om de inhoud direct goed te begrijpen en te beoordelen. Een bijzondere adviesaanvraag ook, want organiseren op groei en verwachten dat er voor alle medewerkers een passende functie zal zijn, was voor alle partijen nieuw en uitdagend. Omdat Transforming TenneT voor ons een enorme uitdaging was, hebben we eerst nagedacht over de aanpak. We namen onze vaste juridisch adviseur en een consultant in de arm om ons in dit adviestraject te begeleiden en te adviseren. Ook besloten we om een coördinatiegroep op te richten. Die bestond uit Miriam, Ruud en Gea. Zij hebben alle ontvangen informatie gebundeld en veelvuldig overleg gevoerd met directie en Corporate Human Resource (HRC), de Betriebsrat en onze adviseurs. Vervolgens hebben we ons veel tijd en moeite getroost om alle voor onze adviezen en instemmingen benodigde informatie te verzamelen. Opgedeeld in kleine teams hebben alle OR-leden gesprekken gevoerd met de kwartiermakers en met een groot aantal medewerkers. Met de board en HRC hebben we diverse malen gediscussieerd over nut en noodzaak van de wijzigingen en het naar onze mening gebrek aan aandacht voor het ketendenken tussen afdelingen, verantwoordelijkheden op de juiste plaats in de organisatie leggen en de gewenste ontwikkeling voor cultuur en gedrag. Er leek weinig begrip voor het feit dat we verder wilden kijken dan alleen de unit designs. Dat hebben we als vervelend ervaren, omdat juist dat onze rol is. Wat ons betreft behelst een organisatieverandering nu eenmaal meer dan alleen de 'technische invulling' van de organisatieonderdelen. Dit traject was voor een aantal mensen in de OR bijna een fulltime bezigheid, maar we hebben ons niet onder tijdsdruk laten zetten om koste wat kost de planning van de board te halen. We vonden het belangrijk om de informatie goed te absorberen en gedegen te beoordelen en zo tot een weloverwogen advies te komen. Uiteindelijk hebben we met een tevreden en trots gevoel eind oktober 2019 ons advies met voorwaarden en aandachtspunten gegeven. Dat heeft geleid tot een Overeenkomst van Samenwerking met de board. Deze houdt in dat we samen met board en HRC de implementatie van de organisatie volgen en bezien of onze adviezen en aandachtspunten in voldoende mate worden meegenomen. De onderhandelingen tussen board en Betriebsrat (BR) leidden in december nog tot een aanvullende adviesaanvraag over wijzigingsvoorstellen van enkele unit designs. Dit waas met name gericht op meer regionale inrichting op lager niveau om lokale belangen en stakeholdermanagement beter te dienen. Alhoewel niet in lijn met een zo internationaal mogelijke inrichting, hebben we voor het moment geen bezwaren geuit. Wel hebben we aangegeven, dat we verwachten dat op termijn alsnog het uitgangspunt van internationale inrichting wordt gevolgd.

“Transparant zijn, waar hebben we het nu eigenlijk over? Noem het beestje maar bij de naam.” Ursela Schennink

Placement Procedure en Job Grading

Vrijwel tegelijk met de adviesaanvraag voor Transforming TenneT ontvingen we ook instemmingsverzoeken voor Placement Procedure en Job Grading. Voor de Nederlandse medewerkers hebben we in het kader van organisatiewijzigingen een DI+-regeling en een plaatsingsregeling. In Duitsland bestaan deze niet. Verder maken we in Nederland al jaren gebruik van de functiewaarderingssystemen van Berenschot en Hay. Ook dat kent Duitsland niet. In het kader van Transforming TenneT bestond de wens om voor beide landen tot een geharmoniseerd plaatsingsproces te komen. Dit geldt ook voor een geharmoniseerd functiewaarderingssysteem voor de leidinggevende posities in Nederland en Duitsland. Hiermee zouden dezelfde functies in beide landen op dezelfde manier beschreven en gewaardeerd kunnen worden. Voor Nederland betrof dit de invoering van dit systeem voor de teamleads, die tot dat moment nog in de functiegroepen 8 en 9 van Berenschot waren ingedeeld. Beide instemmingsverzoeken waren onderwerp van meerdere gesprekken en discussies met HRC over nut, noodzaak en vooral nadere toelichting op de inhoud en de consequenties voor medewerkers. Lastig in de discussie over de Placement Procedure bleek vooral het feit, dat de OR de gevolgen voor alle medewerkers beschouwt, dus inclusief alle managementfuncties. Dit in tegenstelling tot de BR, die dit alleen voor de niet-leidinggevende medewerkers en teamleads in een bepaalde salarisgroep doet. Na onze instemmingen bleek de board met haar besluit niet aan al onze voorwaarden te willen voldoen. Ook na ons beroep op nietigheid van beide boardbesluiten is het niet gelukt om tot elkaar te komen. De board heeft daarop besloten de instemmingsverzoeken en besluiten in te trekken. Voor de Nederlandse medewerkers bleef daarmee de vigerende plaatsingsregeling van kracht. Ondanks kleine verschillen met de afgesproken regeling voor de Duitse collega's, hebben board en HRC aangegeven hier pragmatisch mee te zullen omgaan. De Job Grading voor teamleads gebeurt op termijn samen met de omzetting van alle Berenschot functies 1 t/m 9 naar het Hay-systeem.

Het plaatsingsproces

We volgen het plaatsingsproces via een periodiek voortgangsoverleg met HRC. De OR neemt deel in de begeleidingscommissie DI+. Vanaf 1 maart 2020 zijn deze taken overgenomen door de nieuwe OR.